Содержание:
«мы открыли отель с совершенно новой концепцией»
– На газоне перед вашим курортным отелем установлена скульптура борющихся быка и медведя – двух биржевых символов. Она бы органично смотрелась на Манхэттене, в Лондоне или Франкфурте, но не на берегу Люцернского озера. Как она тут появилась?
– Почему семья Эткер решила продать этот отель, но сохранить другие в Oetker Collection?
– Реконструкция Park Hotel Vitznau получилась недешевой – 220 млн швейцарских франков, т. е. по 4,7 млн франков на номер…
– Но зачем вы хотите создавать новую гостиничную школу, когда в Лозанне уже есть всемирно известная школа?
– Когда вы присоединились к проекту нового Park Hotel Vitznau?
– Сколько сотрудников в отеле?
– Почему Петер Пюрингер перенес семейный офис из Австрии в Швейцарию?
– Я читал в местной прессе, что реконструкция отеля закончилась не совсем гладко: якобы владелец отеля не расплатился с частью подрядчиков. Эта проблема решена?
– (Смеется.) Это никогда не было проблемой. Представьте себя владельцем объекта, реконструкция которого стоит 220 млн франков. Вы заплатите подрядчику, который сделал свою работу некачественно, заплатите за то, что не работает? Из всей суммы реконструкции таких работ оказалось где-то на 10 млн франков. И мы не отказывались платить, мы сказали: сделайте так, чтобы все работало, и мы заплатим. Это были классические юридические кейсы, которые случаются при строительстве. Не знаю, может быть, люди подумали, что, если они становятся подрядчиками фонда, за которым стоит такое состояние, они в любом случае получат очень много денег. Но это не так. Я никогда не работал в компании, которая столь же тщательно вела бухгалтерию. И я горд работать здесь.
– До конца 2021 г. у вашего отеля было сразу два ресторана с мишленовскими звездами – я не знаю другого такого в мире.
– Но у мишленовских ресторанов высокая себестоимость. Иметь сразу два таких ресторана в одном отеле прибыльно?
– Местные жители приезжают в ваши рестораны?
– Из каких стран к вам больше всего приезжает гостей?
– Есть ли у вас кооперация с другим отелем вашего собственника, Palais Coburg?
– А обмен сотрудниками между отелями есть?
– Почему Park Hotel Vitznau входит именно в LHW, а не в Relais & Chateaux, например?
– Какая у вас загрузка в высокий и низкий сезоны?
– Как вы можете описать новую концепцию вашего отеля?
– В вашем отеле огромная винная коллекция – 30 000 бутылок, включая вина XIX в. Сколько стоит самая дорогая бутылка?
– А какие великие бутылки из вашей коллекции уже проданы?
– Какой был самый необычный запрос, сделанный гостем вашего отеля?
Sundukovy sisters » как реновация отелей помогает увеличить прибыль
Реновация — это не просто красивый дизайн. Роскошь в наше время определяется не только визуальной составляющей — ведь ее одной недостаточно, чтобы повысить рейтинг отеля.
Реновация — это трансформация в соответствии с постоянно меняющимся миром и образом жизни гостей, и, будучи выполненной грамотно, она повысит не только статус отеля, но и повлечет за собой дополнительную прибыль.
В 2021 году студию Sundukovy Sisters пригласили к реновации общественныхпространств отеля Pullman Berlin Schweizerhof, построенного в 1998 году. Сейчас, когда обновленный отель уже три года принимает гостей, на примере данного кейса мы можем увидеть, как функциональный дизайн помог улучшить качество обслуживания гостей.
Задача
Сделать реновацию общественных зон отеля Pullman Berlin Schweizerhof в Восточном Берлине, напротив знаменитого зоопарка. Раньше район был популярен среди бизнесменов, но в последние годы превратился в точку притяжения миллениалов благодаря большому количеству новых парков, магазинов и дизайн-отелей.
Сложность
Отель не прекращал свою работу во время реновации, поэтому она проходила в 6 этапов, последовательно, зона за зоной. Нам необходимо было полностью обновить интерьер и планировку, не затронув существующие коммуникации. Изобрести что-то уникальное в таком ярком и творческом городе, как Берлин, было непросто, однако местоположение сработало концепции на руку.
Идея
Мы решили стереть границы между улицей и интерьером, пригласив зоопарк вовнутрь. В то же время мы вдохновлялись стилем Баухаус — одним из самых известных архитектурных стилей Германии 20 века, чей принцип гласит:«Меньше — больше». Так получилась смесь строгости типичных для течения орнаментов и игривой окраски диких животных.
Решение
Мы грамотно измененили имеющуюся планировку. Глядя на изображение «До» становится понятно, почему до реновации бар не пользовался популярностью. Идея перенести его в центр лобби не только привлекла гостей отеля, но и прохожих с улицы, что, естественным образом, привело к увеличению прибыли ресторана и бара.
Что еще можно сделать, чтобы увеличить приток гостей в ресторан? Поделимся двумя хитростями. Первая: объединить бар и ресторан. И тот, и другой стали видны со входа и из лаунж-зоны. Вторая: привнести вау-эффект. В нашем случае — огромную зебру из орнаментов Баухаус, привлекающую внимание и приглашающую на обед. Таким образом, ресторан стал работать как самостоятельное пространство, обслуживающее более широкую аудиторию, чем только гостей отеля.
Мы передвинули ресепшн ближе к входу, что улучшило функциональность пространства. Время стало лучшим доказательством того, что такое расположение удобнее как для гостей, так и для персонала отеля. Еще одним достижением стали новые конференц-столы. Стационарные столы больше соответствуют имиджу бизнес-отеля, однако не стоит забывать о здравом смысле — когда в отеле не проходят конференции, гости могут использовать столы как удобные рабочие места.
Потолок превратился в функциональный арт-объект: большой LED 3D экран привлекает внимание снаружи и создает непринужденную, теплую атмосферу внутри. Световое решение интерактивно: обычно на нем отображаются паттерны в общем стиле отеля, но во время мероприятий и конференций его можно использовать как рекламную поверхность. LED технология — удачное решение и для сокращения затрат на электроэнергию.
Свежий дизайн стирает границы между интерьером и экстерьером, делая отель дружелюбным пространством как для его гостей, так и для прохожих. Отличительные, запоминающиеся тематические объекты в стиле ZOO и элементы немецкого стиля Баухаус идеально подходят для этого места, поэтому дизайн отеля останется актуальным даже через 10 лет.
Больше фото проекта здесь.
При оценке этого показателя для анализа общей стратегии работы отеля берем в учет:
а) периоды достижения гостиницей своей рыночной доли и те периоды, где она не смогла ее выполнить. Если показатель ниже естественной доли рынка, детально обращаем внимание на следующие рыночные индикаторы и на результаты отеля в разбивке по сегментам.
б) на общую динамику изменения доли рынка и насколько это изменение было равномерным. Если изменения имеют скачкообразный характер, проверить, не связаны ли они с сезонными колебаниями и стратегией продаж отеля.
Возможно, эти колебания могли быть вызваны некорректной тарифной политикой и достигнутой загрузкой при этих ценах. Если заметна явная схожая модель изменения показателей, то в периоды спада есть вероятность, что нужно менять тактику продаж.
Важно следить за тем, чтобы данный показатель был выше рыночного и оставался стабильным. Это будет говорить вам о правильности выбранной стратегии продаж.
MPI – MarketPenetrationIndex – это индекс проникновения на рынок, индекс рыночной доли отеля. Вычисляется как отношение загрузки отеля в % к средней загрузке отелей конкурентов в %: MPI = Загрузка моего отеля в % / Загрузка отелей-конкурентов в %.
Показатель отражает эффективность работы отеля по сравнению с конкурентами по загрузке. Если показатель больше 1, или 100%, отель загружен выше, чем отели-конкуренты, если меньше – часть бизнеса отеля уходит кому-то из конкурентов.
ARI – AverageRateIndex – показатель, отражающий соотношение среднего тарифа продажи номеров в отеле (ADR) по сравнению со средним тарифом продажи номеров в отелях-конкурентах. ARI = ADR моего отеля /ADR отелей-конкурентов.
Доходность номеров формируется загрузкой и средней ценой продажи этих номеров, поэтому важно данные показатели рассматривать не только по отдельности, но и сравнивать их для определения оптимальности дохода.
Сравнение ARIи MPI – это индикатор того, насколько хорошо отель работает относительно рынка и оптимален ли его доход для текущих рыночных условий.
Получаемый доход считается оптимальным, а показатели сбалансированными, если оба индекса находятся выше 100% и разница этих индексов не превышает 7-10%. В частности, анализ указанных индексов дает объяснение вопросам управляющего или собственников гостиницы относительно заниженных или завышенных цен, снижению загрузки.
Этот анализ помогает вовремя увидеть перекосы в политике продаж отеля, негативные тенденции, дисбаланс показателей и оценить, оптимален ли получаемый доход, эффективность или неэффективность выбранной стратегии продаж.
При подобном еженедельном и ежемесячном анализе отслеживаются результат внедряемых изменений в политику продаж, проверяют, есть ли финансовый эффект от тех или иных маркетинговых манипуляций.
Реновация одного из первых брендовых отелей marriott moscow tverskaya – новости туризма, туристические новости
Marriott Moscow Tverskaya — первый отель бренда Marriott в России. Гостиница, построенная в 1995 году, была переведена под этот бренд в 1999 году и стала своего рода маяком на развивающемся гостиничном рынке столицы. С тех пор рынок претерпел значительные изменения, особенно в сегменте «четыре-пять звезд», где ежегодно открываются новые отели, в том числе под известными международными брендами. Чтобы соответствовать новым конкурентным условиям и растущим требованиям гостя, владельцы отеля запустили в 2021 году масштабную реновацию. О тех изменениях, которые происходят в одном из первых брендовых отелей России, рассказывает его новый генеральный менеджер Франсуа Морван.
Об отельере
Франсуа Морван родом из французского города Аннеси. В 2000 году получил степень магистра в области гостиничного бизнеса в ресторанно-гостиничном колледже в городе Тонон-ле-Бен. Свою карьеру начал в 2000 году в Великобритании в гостинице London Hilton Park Lane в качестве официанта в знаменитом ресторане Windows, где впоследствии стал главным заместителем менеджера ресторана. В 2003 году его назначили менеджером ресторана Park Brasserie Mediterranean этого же отеля.
В июне 2005 года Франсуа Морван переехал в Бухарест на работу в должности менеджера ресторанной службы лучшего на тот момент в стране отеля Athenee Palace Hilton Bucharest. Он отвечал в том числе за реорганизацию ресторанной службы и реконструкцию основного ресторана гостиницы. Следующим местом работы Морвана стал пятизвездочный отель Conrad Istanbul Hilton на 580 номеров. Там он работал в должности управляющего службой питания в самом большом конференц-отеле города. Во время работы в Турции Франсуа получает предложение о работе от компании Marriott Hotels&Resorts. В марте 2009 года Морван приступает к деятельности директора по операционной деятельности отеля Marriott Royal Aurora в Москве. Под его руководством находятся службы размещения, питания и обслуживания гостей, хозяйственный и инженерный отделы, а также фитнес-клуб гостиницы. С начала 2021 года Морван — генеральный управляющий отелем Marriott Moscow Tverskaya.
Помимо родного французского Франсуа Морван говорит на английском, испанском, румынском языках. Изучает русский. Увлекается кулинарей, модой, путешествиями, любит проводить свободное время с семьей и друзьями. Франсуа женат, имеет двух сыновей.
“Время перемен”
— Господин Морван, расскажите о том, что уже сделано в рамках программы реновации.
— Первый этап реновации проходил с марта по ноябрь прошлого года. За это время мы полностью обновили номерной фонд отеля. В комнатах появилась элегантная мебель из бука, произведенная по нашему заказу на европейских фабриках, классические шторы австрийского производства, изготовленные в Ирландии ковровые покрытия со специально разработанным для гостиницы дизайном. Также были модернизированы ванные комнаты: мы заменили настенную и напольную плитку, сантехнику, зеркала, светильники и другие элементы декора, оснастили их фенами нового поколения, отличающимися высокой мощностью.
В процессе реализации проекта мы учитывали и тот факт, какие детали оснащения способны увеличить удовлетворенность гостя уровнем комфортности проживания в отеле. Так, мы модернизировали систему освещения, предусмотрев удобное освещение каждой зоны номера: рабочего места, кровати, зоны отдыха. Чтобы полностью исключить уличный шум, на окнах были установлены двойные стеклопакеты с большим расстоянием между ними. Кроме того, мы увеличили количество комнат с душевыми кабинами, спрос на которые постоянно растет. Сейчас таких номеров 24. Из технических новшеств можно отметить то, что изменилось вещание телеканалов: качество приема телесигнала значительно улучшилось после перехода на цифровой формат.
Реконструкция коснулась и конференц-этажа: в залах обновлены интерьеры, появились встроенные экраны. Установлены современные информационные мониторы — указатели для банкетных мероприятий (Digital Signage), на которых можно размещать любую информацию: от краткого описания и логотипов компаний до фото- и видео-материалов, сведения о последних новостях и погоде.
Кроме того, обновлен интерьер ресторана «Граци», модернизирована система кондиционирования и освещения. В дальнейшем ожидает реновации буфетная линия.
— Какие еще изменения ожидают отель в ближайшее время?
— До лета мы планируем завершить реновацию общественных зон отеля: замену ковров, мебели, элементов декора лаунж-зоны и лобби. Последняя часть особенно важна, так как именно лобби является лицом отеля. После этого еще в течение двух лет мы будем модернизировать техническую «начинку» отеля: систему отопления, вентиляции и т. п. Поскольку в последние годы лето в Москве более жаркое, чем раньше, требования к системам вентиляции и кондиционирования серьезно возросли.
Но главное, что с реновацией отеля, думаю, ожидания гостя возрастут, причем не только в части оснащения, но и с точки зрения персонализированного сервиса.
— Насколько знаю, обновления коснулись и системы безопасности отеля.
— Да, во всех номерах мы установили огнеупорные двери, отвечающие самым высоким требованиям пожарной безопасности, модернизировали спринклерную противопожарную систему, используемую в отеле. К новшествам нужно отнести и систему электронных замков, которая позволяет нам регистрировать, когда гость приходит и уходит из номера, и хранить эту информацию в течение многих месяцев. Плюс к этому мы установили кодовую систему в лифте, которая не позволяет без электронного ключа попасть на тот или иной этаж. Кроме того, была усовершенствована система видеонаблюдения, которая сегодня охватывает все общественные зоны отеля. К слову, продуманная система безопасности — это одна из важных причин, почему гости, особенно иностранные, останавливаются в отелях бренда Marriott.
— Господин Морван, в период реновации отель не закрывался?
— Нет, мы делали реновацию поэтапно, закрывая только тот этаж или зону, где она ведется. Все шумные работы проводились в дневное время, когда большинство гостей отсутствует в отеле. В результате в короткое время приходилось выполнять очень большой объем работы. В ночное время и в выходные дни, когда люди приезжают в отель отдохнуть, работы не проводились. Таким образом мы попытались свести возможное беспокойство для гостя к минимуму.
— Проведение реновации вылилось в падение загрузки в 2021 году?
— Да, в прошлом году загрузка была ниже, чем в предыдущий год, поскольку часть номеров на время выводилась из эксплуатации. Но когда обновленные номера стали доступны для бронирования, мы отметили всплеск спроса. Реакция наших постоянных и корпоративных гостей была максимально позитивная: их желание делать бизнес с нами благодаря обновлениям только укрепилось. В целом же нужно сказать, что отель имеет очень хороший показатель заполняемости: даже с учетом реновации среднегодовая загрузка по итогам прошлого года составила около 80%.
«Успех конкурентов работает на нас»
— С каждым годом конкуренция на гостиничном рынке Москвы ужесточается. Насколько трудно отелю, выходившему на рынок 18 лет назад, конкурировать с новыми объектами, оснащенными в соответствии с последними дизайнерскими и техническими трендами?
— Думаю, что фактор «возраста» не является определяющим. Гораздо важнее локация гостиницы и уровень сервиса. Уверен, что многие отельеры Москвы мечтают о нашем месторасположении рядом с бизнес-центром «Белая площадь» и в нескольких минутах от Белорусского вокзала, откуда можно добраться до аэропорта Шереметьево. К тому же у нас многолетняя репутация первого отеля Marriott в Москве. Конечно, в нашем районе есть немало брендовых конкурентов: Radisson Blu, Novotel, Sheraton, Holiday Inn. Но я бы сказал, что успех наших соседей работает и на нас. Чем лучше будут эти отели с точки зрения оснащения и сервиса, тем больше туристов захочет остановиться в этом районе, а значит — тем лучше для нас.
— А как бы Вы в целом охарактеризовали ситуацию на гостиничном рынке Москвы?
— На мой взгляд, гостиничный рынок Москвы имеет большую емкость и по-прежнему оставляет много места для открытия новых отелей. К счастью для нас, далеко не все новые гостиницы имеют выгодную локацию. В целом же, мне кажется, городу сегодня еще не хватает отелей экономичного класса — «две-три звезды». А мы понимаем: чем больше таких отелей, тем больший поток туристов привлекает любой город. Пока, к сожалению, путешественникам из других стран далеко не всегда удается найти вариант проживания, устраивающий по цене.
“Костяк гостевой аудитории — бизнес-туристы”
— Кто сегодня ваш гость и какие сегменты являются приоритетными с точки зрения продвижения отеля Marriott Moscow Tverskaya?
— В деловой сезон приезжает большое количество бизнес-туристов. Это как индивидуалы, так и корпоративные гости из России, Европы и ряда других стран. В летнее время, когда поток деловых гостей уменьшается, мы принимаем небольшие туристические группы. В настоящее время у нас останавливается большое количество туристов из Италии, Германии, Китая. В перспективе хотели бы более активно привлекать гостей из Бразилии и Аргентины. Есть заказы от соседних бизнес-центров на проведение MICE и incentive-мероприятий с размещением людей. Как правило, речь идет о небольших группах в 25–60 человек.
— Вы довольны объемом MICE-бизнеса, который получает отель?
— Думаю, что мы могли бы иметь больше MICE-клиентов, особенно в выходные дни. В настоящее время наша команда специалистов по продажам активно работает над изучением дополнительных возможностей продвижения отеля в этом сегменте. Нужно понимать, что MICE-бизнес в Москве активно развивается всего пару лет. И нам бы конечно, хотелось делать ставку не только на международные компании, но и на фирмы из регионов России, которые будут активнее проводить мероприятия в Москве.
“Акцент на персонализированный сервис”
— Насколько знаю, одна из ключевых задач, которые вы поставили перед собой в Marriott Moscow Tverskaya, — это оптимизация сервиса.
— Этот отель исторически известен высоким уровнем сервиса, поэтому речь не идет об оптимизации. Скорее, я бы хотел сделать больший акцент на персонализированный подход к гостю. Так, я работаю над тем, как более эффективно построить коммуникацию с гостем. Скажем, раз в месяц мы проводим вечерний коктейль с участием менеджмента гостиницы и приглашенных гостей. Это хорошая возможность пообщаться с гостем и понять, что еще мы можем сделать, чтобы наш продукт максимально отвечал его ожиданиям. Поскольку я недавно в должности управляющего, для меня это еще и удобный момент, чтобы представиться нашему гостю.
— Довольны ли Вы командой отеля? Планируете какие-то изменения в работе с персоналом?
— Здесь очень сильная и опытная менеджерская команда. Но для меня еще важно, чтобы это была команда единомышленников. Первая задача, которую я поставил для себя, придя в отель, — поговорить с каждым сотрудником, чтобы понять, чем он живет, чего ждет от своей работы и от меня лично как от руководителя. Возможно, в чем-то требуется моя помощь или у человека есть идеи, которыми ему будет важно поделиться. Помимо ежегодных ревью, которые предполагает процедура Marriott, я планирую проводить такие беседы с сотрудниками каждый месяц. Кроме того, я обязательно встречаюсь со всеми новыми сотрудниками перед тем, как они будут приняты на работу.
“От официанта до управляющего отелем”
— Господин Морван, какие из предыдущих мест работы стали для Вас наиболее важными вехами карьерного пути и почему?
— Я считаю, что каждый этап моей профессиональной жизни был важен.
Например, начинал я с позиции официанта в ресторане Windows отеля London Hilton Park Lane. Впоследствии мне предложили здесь занять первую руководящую должность — заместителя менеджера ресторана. В дальнейшем уже не приходилось искать работу самому: мне поступали интересные предложения, которые позволили развиваться и двигаться по карьерной лестнице. Так, компания Hilton предложила позицию менеджера ресторанной службы в лучшем на тот момент пятизвездочном отеле Бухареста Athenee Palace Hilton. Позднее я поехал работать в Стамбул в пятизвездочный отель Conrad Istanbul Hotel компании Hilton. Интересно, что он создавался как отель с казино. Но когда казино в Турции были запрещены, объект пришлось преобразовать в конгресс-отель. Мы стали самым крупным местом для мероприятий в Стамбуле, принимая одновременно до четырех тысяч человек.
В Россию я приехал в 2009 году и присоединился к команде Marriott Royal Aurora в самый разгар кризиса. Чтобы повысить уровень конкурентоспособности отеля, необходимо было выделиться среди конкурентов. Вот почему мы с Бертом Фолом, генеральным менеджером отеля, много внимания уделяли работе с персоналом и повышению уровня сервиса. Подтверждением правильности выбранной стратегии стала престижная награда за уровень сервиса: в 2021 году гостиница признана второй среди 87 отелей бренда Marriott в Европе! Таким образом, в течение всех этих лет я работал только в отелях с высоким имиджем и эксклюзивной локацией.
— Решение о переезде в Россию было трудным?
— Нисколько. Со студенческих времен хотел пожить в России. Более того, я перевез сюда свою семью. Приехав в страну, в течение двух лет я брал уроки русского, но приостановил занятия, когда родился второй сын и стало меньше свободного времени. Сейчас планирую возобновить уроки.
— И как успехи в изучении русского?
— Немного говорю, могу понимать разговорную речь. Но смысл занятий был не только в изучении языка. Преподаватель дал мне много для понимания культуры, традиций, менталитета русских. Это очень важно, поскольку я работаю с русской командой.
— Господин Морван, путешествуя по России и за рубежом, вы чувствуете разницу в уровне сервиса?
— Нет, думаю, что многие московские отели сегодня опережают европейские по части сервиса. Мне кажется, что русские путешественники сегодня ждут от отеля гораздо больше, чем остальные европейцы. Они много бывают за границей и проживают там в очень хороших отелях. И если раньше все определяла цена, сегодня российский гость ищет качественный продукт. А уровень ожиданий гостя — это очень важный фактор для развития рынка в целом и гостиничного продукта в частности.
— Что Вас больше всего мотивирует в работе отельера и что является наиболее трудным?
— Мотивирует, конечно, работа с людьми. Я ежедневно контактирую с большим количеством людей и понимаю, что могу им многое дать и также много могу получить в этом общении. А самое сложное, наверное, — запастись терпением в процессе реализации нового проекта, не спешить в ущерб качеству проработки.
— Господин Морван, возглавив Marriott Moscow Tverskaya в 33 года, вы стали одним из самых молодых генеральных менеджеров отеля международного бренда в мире. В чем секрет такой стремительной карьеры?
— Наверное, нужно правильно использовать те шансы, которые предоставляет судьба, на каждой позиции стремиться к максимальному результату и много учиться, развиваться в профессии, быть любопытным и неравнодушным. Тогда все придет.
“Об отеле“
Отель на 1-й Тверской-Ямской открылся в 1995 году. Он занял место многоэтажного здания, построенного в 1904 году. При строительстве был восстановлен исторический фасад с фресками в стиле русского арт-нуво. Этот стиль также использован в дизайне интерьера гостиницы. В 1999 году отель начал работать под брендом Marriott. Как и два других московских отеля Marriott, гостиница Marriott Moscow Tverskaya спроектирован и построен российской строительной компанией «Моспромстрой».
Четырехзвездочный отель предлагает 162 номера для размещения гостей, в том числе 119 категории «делюкс», 36 «полулюксов», 6 «угловых люксов» и «президентский люкс». Дополнительная инфраструктура включает ресторан «Граци», предлагающий средиземноморскую и русскую кухни, лобби-бар, пять конференц-залов общей площадью 380 кв. м с возможностью принять конференцию до 120 человек и небольшой оздоровительный центр.
Юлия Яковлева
София ротару продает свой убыточный отель на берегу ялты
Слухи о том, что знаменитая певица София Ротару решила продать свой дорогой отель на берегу Ялты упорно обсуждаются больше года. «Villa Sofia» была открыта еще в далеком 2008 году. Почти двенадцать лет гостиница занимала ведущие позиции на крымском курортном рынке, но в прошлом году понесла серьезные убытки и закрылась на реновацию. С того момента об отеле не появлялось никакой информации. Но, как удалось выяснить КП-Крым, не так давно украинская певица действительно решила тайно продать свой элитный отель. По разным данным, его цена может достигать 25 миллионов евро.
Из окна гостиничного номера “Виллы Софии” открывается вид на море. Фото: instagram villasofia_yalta
Бутик-отель «Villa Sofia» был лично открыт Софией Ротару в 2008 году. Здание в мавританском стиле было отреставрировано специалистами высокого класса. Они создали элегантный отель из 12 роскошных номеров с видом на море и знаменитый ялтинский маяк. Гостиница расположена в самом сердце курортного города – на набережной, рядом с театром имени Чехова.
– Полтора года назад, когда началась активная фаза непризнания Крыма, певица решила окончательно продать гостиницу. Пару раз виллу открывали, но исключительно для своих. Сейчас вновь началась активная фаза с продажей, – комментирует КП-Крым ситуацию с недвижимостью Ротару вице-президент Общенационального союза индустрии гостеприимства Алексей Волков.
На продажу выставили все, начиная от дорогостоящего оборудования и заканчивая стульями в мавританском стиле. Но в общедоступных источниках объявлений о продаже виллы нет.
– Они давно уже не работают. Отель в период пандемии окончательно приостановили, – продолжает Волков. – Скорее всего, элитный отель будет продан кому-то из знакомых певицы. Поэтому его и нет на общедоступных платформах. Официальную стоимость виллы тоже никто не разглашает.
Действительно, «Villa Sofia» должна была быть продана еще год назад. Но из-за заоблачной цены покупатели в очередь не выстраивались. В самом отеле даже есть личные апартаменты Софии Ротару. Обычных клиентов туда не заселяют. Просторная комната с любимыми певицей зелеными штормами открывает свои двери только для самой Ротару. Хотя возможно в ближайшем будущем все изменится.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ
Отель “Вилла София” в Ялте закрылся на реновацию
Возобновит ли гостиница Софии Ротару работу к новому курортному сезону, неизвестно (подробнее)
Дачу Софии Ротару в Ялте обокрали на 6 миллионов рублей
Инцидент произошел несколько лет назад в курортном поселке Никита (подробнее)
